Transformation Shocks

"เมื่อพวกเขาเริ่มใช้ระบบใหม่ งานที่เคยใช้เวลา 3 ถึง 7 วัน ส่งต่อเป็นทอดๆ จากแผนกไปสู่อีกแผนก จะกลายเป็นความเร็วระดับนาที แทบทุกคนในห่วงโซ่ถัดไปต้องการเวลาปรับตัวให้คุ้นเคยกับจังหวะใหม่ เกิดความสับสนปั่นป่วน ตรงนี้เป็นช่วงวิกฤต ไม่ว่าจะเกริ่นบอกเล่าล่วงหน้าอย่างไร พวกเขาก็ไม่สามารถจินตนาการถึง จนกระทั่งประสบเอง"
 
"เคล็ดลับอยู่ที่การดูแลผู้คนอย่างเหมาะสม สิ่งนี้จะเป็นตัวตัดสินว่าองค์กรเปลี่ยนผ่านไปได้หรือไม่"
 
เมื่อต้นสัปดาห์นี้เอง ผมได้รับฟังรายละเอียดแผนการเตรียมขึ้นระบบใหม่ เผื่อว่ามีความคิดเห็นทางเทคนิคของโปรแกรมที่จะเสริมให้ทีมงาน กลายเป็นว่าได้เรียนรู้มุมมองแบบองค์รวมจากหัวหน้าทีม ในด้านที่ไม่เคยคิดให้ความสำคัญ
 
บังเอิญที่งานล่าสุดเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จกับระบบงานยุค ERP 3.0 จนนิ่งมานาน สามารถบอกเหตุผลการมีอยู่ของขั้นตอนงานต่างๆ ได้ เมื่อเอาระบบใหม่มาแทนที่ บางขั้นตอนที่เคยต้องมีเพราะข้อจำกัดในยุคนั้น ก็อาจตัดทอนไปได้ ขณะที่บางกระบวนการอาจกลับหัวกลับหางหรือเปลี่ยนลำดับขั้นตอนใหม่ได้
 
ผมบอกกับหัวหน้าทีมว่าไม่น่ามีปัญหาในทางเทคนิค ไม่มีอะไรที่ติดขัดหรือตั้งค่าให้ทำงานครอบคลุมระบบงานเดิมไม่ได้ แถมยังสามารถรวมงาน Side Works ที่เคยต้องใช้ Spreadsheet ทำเสริมกันเองเอาเข้ามาในระบบใหม่ด้วย
 
หัวหน้าทีมเห็นด้วยไม่ค่อยกังวลประเด็นทางเทคนิค แต่จะระแวดระวังเรื่องการตัดทอนหรือเปลี่ยนขั้นตอนงานมากกว่า เขาเล่าถึงประสบการณ์ที่ผ่านมา อุปสรรคที่พบเจอในหลายองค์กรช่วงเปลี่ยนผ่าน ทำให้ผมเห็นสิ่งที่นอกเหนือจากทฤษฏี
 
วิวัฒนาการ
 
แก๊งค์เพื่อนกลุ่มนี้คบหากันยาวนาน มักนัดหมายเดินทางท่องเที่ยวโดยต่างคนต่างใช้พาหนะของตนเอง เมื่อเดือนปีผ่านไป ก็มีรายละเอียดวิธีการเดินทางเปลี่ยนไปด้วย
 
ฉากทรรศน์แรก ยุคที่ใช้แผนที่ วิธีดีที่สุดที่ทำได้ คือ ก่อนออกเดินทาง ทุกคนมาตกลงเป้าหมาย เลือกเส้นทาง จุดนัดพบระหว่างทาง แล้วยึดตามแผนการนั้นอย่างเคร่งครัด
 
ฉากทรรศน์ที่สอง ยุคที่ทุกคนมีวิทยุสื่อสารหรือโทรศัพท์มือถือ สามารถติดต่อถึงกันได้ระหว่างเดินทาง จึงเปลี่ยนเป็นนัดแนะปลายทางกันคร่าวๆ อาจปรับเปลี่ยนยืดหยุ่นตามสถานการณ์ได้มากขึ้น
 
ในโลกจริงที่เราเป็นส่วนหนึ่งของวิวัฒนาการนั้น ก็จะพบว่าเส้นแบ่ง "ยุค" ไม่ได้ชัดเจน และการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดจากการกดสวิทช์เปลี่ยนทันที 
 
หากบางคนบอกว่าถนัดดูแผนที่มากกว่าหรือไม่อยากใช้มือถือ
 
อาจทิ้งคนที่ล้าหลัง หรือชะลอคนที่ล้ำหน้า หรือวิธีอื่นๆ ผสมผสาน การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความเข้าใจนิยามของกลุ่ม ให้คุณค่ากับอะไรมากกว่ากัน
 
สำหรับผู้รับผิดชอบนำการเปลี่ยนแปลง คือการจัด "สมดุล" ระหว่างมิติต่างๆ ระบบกับผู้คนและเป้าหมาย เทคโนโลยี่ที่เหมาะสม วิธีการที่สอดคล้อง จังหวะที่ลงตัว
  
กระดาษ ไซโล สู่วางแผน
 
ยุคอุตสาหกรรมได้ใช้ศักยภาพของกระดาษเพื่อเก็บรักษาสารที่เป็น "ข้อมูล" ให้สามารถส่งต่อโดยไม่ผิดเพี้ยน แต่ประสิทธิภาพของกระดาษอยู่ที่การสื่อสารทางเดียว จึงเกิดความต้านทานสูงเมื่อต้องการปรับปรุงข้อมูลในกระดาษให้ทันสมัยตรงกัน
 
การออกแบบองค์กรที่ใช้กระดาษขับเคลื่อนให้มีประสิทธิภาพที่สุด จึงต้องอาศัยรูปแบบไซโล การรับรู้ข้อมูลที่เป็นสถานะล่าสุดสิ้นสุดเมื่อบันทึกลงกระดาษ จึงได้เท่าที่สุดเขตแดนของหน่วยงานนั้น การรับรู้ถูกจำกัดขอบเขตแค่ในหน่วยงานนำไปสู่กลไกการวัดประสิทธิภาพเฉพาะของตนเอง เช่น KPI 
 
แผนกตัดไม้สามารถตัดไม้เป็นแท่งได้วันละ 1,000 แท่ง แผนกเหลาทำได้วันละ 600 แท่ง แผนกบรรจุจับคู่เป็นตะเกียบได้วันละ 300 คู่
 
หัวหน้าแผนกไม่จำเป็นต้องรู้ว่าแผนกอื่นทำได้เท่าไหร่ หน้าที่ของเขาคือรายงานผลงานที่ทำได้
 
ดังนั้นในองค์กรจึงต้องมีหน่วยงานสำคัญ ทำหน้าที่รวบรวมรายงานจากทุกแผนกมาสรุปเป็นภาพใหญ่อีกทีหนึ่งซึ่งถูกใช้โดยผู้บริหาร
 
ความเหลื่อมล้ำจากเทคโนโลยี่ประมวลผล เป็นผลพวงที่เกิดขึ้นตามมาหลังจากเครื่องจักรไอน้ำที่ปฏิวัติการผลิตจำนวนมาก คอมพิวเตอร์ก็ทำให้ผู้ประกอบการสามารถประมวลผลข้อมูลจำนวนมากด้วย
 
จากคัดลอกและคิดคำนวณในกระดาษโดยเสมียนบัญชี ซึ่งอาจใช้เวลาเป็นเดือน คอมพิวเตอร์ลดงานส่วนหลัง คัดลอกเปลี่ยนเป็น Data Entry ซึ่งยังต้องใช้เวลาตามปริมาณข้อมูล แล้วเครื่องจักรคำนวณแทนคน จากยุคแรกไม่มีหน่วยเก็บข้อมูล ใช้เวลาข้ามคืนพิมพ์ผลลัพธ์ออกมาตรวจ ถ้าพบว่าป้อนข้อมูลผิดพลาด ก็ต้องป้อนข้อมูลทั้งหมดเข้าไปใหม่ 
 
เมื่อมีการพัฒนาหน่วยเก็บข้อมูล กลไกประมวลผลของคอมพิวเตอร์จึงแยกส่วนที่เป็นโค้ดโปรแกรม กับข้อมูล ธุรกิจซอฟต์แวร์ระบบงานจึงแยกออกจากฮาร์ดแวร์ หน่วยเก็บข้อมูลแก้ปัญหาไม่ต้องป้อนข้อมูลทั้งหมดใหม่ทั้งหมดเมื่อพบจุดผิดพลาด แก้ไขเฉพาะจุดนั้น แล้วประมวลผลซ้ำได้อย่างรวดเร็ว
 
อย่างไรก็ตาม ระยะเวลาตั้งแต่รวบรวมข้อมูล ซึ่งต้องรอให้แต่ละแผนกสรุปผลงานของตัวเอง ตรวจสอบและป้อนเข้าคอมพิวเตอร์เพื่อประมวลผล กว่าจะเป็นผลลัพธ์ถึงผู้บริหาร ก็ต้องนับว่าหน่วยเดือนคือหน่วยที่มีโอกาสเป็นไปได้มากที่สุด เพราะข้อมูลปฐมภูมิยังอยู่ในกระดาษ
 
ดังนั้นกลยุทธที่สอดคล้องการประมวลผลที่ทำได้แค่ปีละไม่กี่ครั้ง คือตัวอักษร P "Planning" วางแผนล่วงหน้าที่ยาวนานระดับปี แจกแผนที่กำหนดเส้นทางล่วงหน้า ให้ทุกคนเดินทางตามแผนอย่างเคร่งครัด

 
จะเกิดอะไรขึ้นหากสามารถประมวลผลในรอบเวลาสั้นลง เช่น ทุกวัน ทุกเดือน ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า 
 
ข้อมูล ป้อนกลับ พร้อมปรับเปลี่ยน
 
คอมพิวเตอร์พีซีและระบบเน็ตเวิร์ก เป็นเทคโนโลยีที่แก้ปัญหาคอขวดความล่าช้าจากการรวบรวมข้อมูลกระดาษมาสู่ศูนย์คอมพิวเตอร์
 
ระบบงานยุคที่สาม จึงมักหมายถึง ระบบที่ต่อแขนต่อขาออกไปทุกทิศทาง เป็นโมดูลต่างๆ พยายามโอนหน้าที่ป้อนข้อมูลเข้าคอมพิวเตอร์ไปตั้งต้นที่หน่วยงานต้นทาง
 
สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ความเปลี่ยนแปลงนี้ยังไม่เห็นผลชัดเจนนัก จนกระทั่งอินเตอร์เน็ตทำให้การเชื่อมต่อคอมพิวเตอร์แพร่ไปทั่วถึงทั้งอาณาจักร โรงงาน คลังสินค้า ออฟฟิศ และสำนักงานสาขา 
 
งานป้อนข้อมูลถูกแจกจ่ายออกไปตามหน้าที่รับผิดชอบทุกซอกมุมที่พร้อมใช้คอมพิวเตอร์
 
ข้อได้เปรียบเมื่อลดการพึ่งพิงการถ่ายทอดข้อมูลผ่านกระดาษ อยู่ตรงคุณสมบัติ 2 ประการ สามารถเผยแพร่สำเนาที่เหมือนกันได้รวดเร็วไม่จำกัดด้วยต้นทุนต่ำ ขณะเดียวกันเมื่อแก้ไขเปลี่ยนแปลงก็สามารถเผยแพร่ใหม่ได้ง่ายด้วย 
 
การปรับปรุงและเผยแพร่ได้ง่าย นำไปสู่ทางเลือกใช้วงจรป้อนกลับ ที่สามารถปรับแผนให้ยืดหยุ่นไปตามสถานการณ์ได้
 
ไม่ต่างจากรถทุกคันมีวิทยุสื่อสารหรือโทรศัพท์มือถือที่สามารถแลกเปลี่ยนสถานะกันได้ ไม่ต้องรอเจอที่จุดนัดพบตามแผน
 
หากสามารถติดตามดูผลลัพธ์ในกระบวนการผลิตตะเกียบได้ง่ายและเร็วกว่าเดิม เมื่อรู้ว่างานตัดไม้ 1000 เหลาได้แค่ 600 และจับคู่ได้ 300 ก็อาจตัดสินใจปรับแผนเพิ่มกำลังผลิตให้งานเหลาไม้เพื่อให้ทันกับงานตัดไม้ แล้วเฝ้าตามแผนกสุดท้ายว่ากำลังการผลิตจริงเป็นเท่าไหร๋ ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นนำไปสู่การปรับเปลี่ยนแผนการตลาด และสต็อคสินค้า เป็นทอดต่อไป
 
Avengers
 
หนึ่งในเรื่องเล่าการขึ้นระบบที่ผมชอบฟังมากที่สุด คือ การตั้งทีม Avengers
 
หลังจากผ่านช่วงเกริ่นเล่าสิ่งที่จะเกิดขึ้นให้คนในองค์กรรับรู้แล้ว ก็จะเข้าสู่ช่วงปฏิบัติการ
 
หัวหน้าทีมขอให้แต่ละแผนกส่งตัวแทนมาทำ workshop ร่วมกัน เงื่อนไขที่น่าแปลกใจคือ อยากได้คนที่ผู้อาวุโสน้อย มากกว่าคนที่รู้งานดี 
 
เขาอธิบายเหตุผลให้ฟังว่า ปกติพนักงานที่อาวุโสน้อย มักไม่ได้รับมอบหมายงานสำคัญ ทำให้มีเวลาเรียนรู้เรื่องใหม่ได้เต็มที่
 
เมื่อรู้งานน้อยทำให้ไม่ยึดมั่นถือมั่น ยอมรับวิธีการใหม่ง่ายกว่า 
 
ผู้อ่อนอาวุโสมักอีโก้ไม่สูง เรื่องใดไม่เข้าใจก็กล้าสอบถามขอคำปรึกษากับหัวหน้าหรือรุ่นพี่ได้ ทำให้มีโอกาสเรียนรู้ระบบงานเดิมเปรียบเทียบกับระบบงานใหม่ไปพร้อมกัน
 
เมื่อนำเรื่องระบบใหม่ที่เรียนรู้ไปถ่ายทอดในแผนก การเป็นผู้น้อยทำให้มีเวลาว่างมากกว่า ผู้อื่นมักสะดวกใจที่จะซักถาม เรียกให้ช่วยเรื่องเล็กน้อยที่ติดขัด ยิ่งมีโอกาสถ่ายทอดมาก โดนซักถามมาก ยิ่งทำให้เป็นผู้เชี่ยวชาญระบบใหม่
 
กระบวนการเปลี่ยนผ่าน
 
เรื่องเล่าของระบบใหม่ มักเริ่มจากจุดหมายปลายทางที่สวยงาม แต่สำหรับผู้วางระบบเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดยุทธศาสตร์ คัดแยกผู้คนเป็น 3 กลุ่ม ผู้ศรัทธา, ผู้เฝ้าดู และผู้ต่อต้าน
 
หัวหน้าทีมบอกว่าเขาไม่มีสูตรสำเร็จในการขึ้นระบบ เห็นได้จากงานแต่ละแห่งที่ผ่านมาส่วนใหญ่จะเริ่มจากงานขายแต่ก็ไม่แน่เสมอไป บางครั้งข้ามไปซื้อ บางทีก็บัญชี หรือการเงิน แผนการจะเริ่มชัดเจนเมื่อได้สำรวจความพร้อมและเข้าใจผู้คน 
 
การดูแลผู้ใช้กลุ่มแรกเป็นเรื่องละเอียดอ่อน หากไม่มีโอกาสได้ซ้อมมากพอ เมื่อพวกเขาลงมือจริง เกิดความไม่คุ้นชิน รู้สึกติดขัด ควรได้รับการอธิบาย และจัดการให้ผ่านพ้นได้เร็วที่สุด เพื่อให้คนกลุ่มนี้เป็นผู้เผยแพร่ความเชื่อมั่นต่อระบบใหม่ นอกจากนี้ยังช่วยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างทีมวางระบบกับผู้ใช้ด้วย
 
เขามักเลือกเริ่มต้นจากสร้างชัยชนะเล็กๆ (Small win) เป็นแรงบันดาลใจให้กับผู้เฝ้าดูซึ่งมักเป็นผู้ใช้กลุ่มใหญ่สุด แต่ผู้บริหารมักอยากให้จัดการกับจุดที่มีปัญหาก่อน
 
ขณะที่ผู้ใช้ต้องปรับตัวเรียนรู้ระบบใหม่ ทีมวางระบบก็ต้องเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กร 
 
องค์กรที่มีโครงสร้างชัดเจนแบ่งเป็นแผนกฝ่าย มักมีปัญหาเมื่อขั้นตอนที่ไม่เหมือนเดิม เกิดสูญญากาศว่าใครควรรับผิดชอบ บางครั้งเรื่องดูเหมือนเล็กน้อยเหล่านี้ กลายเป็นอุปสรรคจากการเมืองภายใน หลายครั้งที่ผู้วางระบบจำเป็นต้องใช้กุศโลบายที่เหมาะสม ผลักดันให้งานคืบหน้าในฐานะคนกลาง
 
องค์กรที่มีความเป็นไซโลสูง มักสนใจผลสำเร็จในส่วนของตนเองมากกว่าการบรรเลงเป็นวง
 
ระบบงานที่เชื่อมโยงส่งต่อโดยไม่ต้องอาศัยกระดาษ ก่อให้เกิดภาวะไหลลื่นที่เร็วจนน่าตกใจ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่ว่าทุกขั้นตอนเข้าจังหวะกันเพียงใด หากมีขั้นตอนใดสะดุดหรือช้า ผลลัพธ์สุดท้ายของงานก็จะได้เท่ากับจังหวะของขั้นตอนที่ช้าที่สุด 
 
เรื่องเหล่านี้เคยถูกซ่อนไว้กับงานเดินเอกสารที่เป็นกระดาษ เหมือนกับที่เรามักเจอข้ออ้างของราชการบางหน่วยที่ว่า "ยังไม่ได้รับหนังสือแจ้งจึงไม่ดำเนินการ" หรือ "มีหนังสือเข้ามาจำนวนมากกำลังเร่งดำเนินการ" แล้วก็ไม่มีใครรู้ได้ว่าจำนวนมากคือเท่าไหร่ ดำเนินการเสร็จไปแล้วเท่าไหร่ หากยังไม่ถึงรอบเอกสารขาออก หรือเจ้าของงานไม่ทำรายงานสรุปมาให้ทราบ
 
ผลจากการเชื่อมโยงไม่ผ่านกระดาษจึงอัศจรรย์ราวเวทย์มนต์ เมื่องานขั้นตอนใดถูกบันทึกว่าจบ ก็จะเปลี่ยนสถานะกลายเป็นงานที่รอดำเนินการในขั้นตอนต่อไป ประเด็นสำคัญที่สุดคือ สถานะเหล่านั้นเปิดเผยให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ทั่วถึงกันได้ โดยเจ้าของงานไม่ต้องเสียเวลาทำรายงานสรุป เพียงแค่เคลียร์ให้จบไปทีละงานก็จะเปลี่ยนสถานะเป็นงานของขั้นตอนถัดไปเอง 
 
ความปั่นป่วนที่หัวหน้าทีมกล่าวถึง คือช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านนี้เอง เมื่อค้นพบจังหวะใหม่หรือความเร็วใหม่ในการเคลียร์งานของตัวเอง ขณะเดียวกันก็ได้รับรู้จังหวะของผู้อื่นด้วย อาจเกิดทัศนะหลากหลาย ผู้ที่เร็วเกินไปอาจรู้สึกไม่ดีที่มีช่วงว่างมากขึ้น ผู้ที่ช้าเกินไปก็อาจรู้สึกไม่ดีที่ติดขัดไม่คุ้นชินเช่นกัน สุดท้ายเมื่อปรับให้เข้าจังหวะตลอดทั้งท่อได้ก็อาจรู้สึกไม่ดี เมื่อเทียบกับอัตราที่เคยทำในระบบเดิม เวลาที่เหลืออีก 6 วันจะเอาไปทำอะไร
 
"อย่าเพิ่งเอาปลาออกจากถุงใส่ลงตู้ทันทีนะครับ"
 
ผมนึกถึงคำเตือนจากเจ้าของร้านปลาสวยงาม เขาแนะนำวิธีปฏิบัติพร้อมทั้งอธิบายเหตุผล 
 
สิ่งมีชีวิตล้วนต้องการเวลาปรับตัว
 
เป็นคำแนะนำที่ดี แต่จะทำอย่างไรให้แนบเนียม ผู้บริหารไม่เข้าใจผิด คนเร็วไม่หงุดหงิด คนช้าไม่ถอดใจ
 
ผมจะรอฟังเรื่องเล่าจากหัวหน้าอีก